小企业如何运营

   每个员工都但愿工资大幅增加,但估计90%以上小公司无法做到这点。

   有时我这当老板的恨不得将公司门一关,自己拿着资金炒股或炒房,图个清净。

   虽说近几年因为给每个员工上5险1金,人均用度每月增加几百元,但员工并不领情,员工只算每月得手多少钱,至于公司的支出与己无关。

   　　既然无法让所有人都满足,我就只知足公司20%的骨干。

   　　首先发铺骨干员工进股:我将公司股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,五年以上退股我三倍赎归。

   每年拿出利润的60%分红。

   反正有钱大家赚,但股东一旦做了对不起公司的事,加倍惩罚,由股金中扣除。

   这招还真好使,在近5年里没有一个股东离职,而且公司重点岗位都有股东,省了我不少精力。

   　　为什么不白送骨干员工股份?实在我并不是在乎钱,主要是白给的东西别人不珍惜,而且进股的钱又可作为押金,以防股东做出格的事,再说员工进股的钱不出5年即可通过分红收归,不投进哪来的产出啊!　　二,关于授权　　记得公司刚有十几个人的时候,全公司我最忙,常常同时接两三个销售电话,还得安排送货,结账,入货,天天来得最早,走得最晚。

   一次我弟弟到公司,望了半天,发表感触说:“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。

   结果公司四五年也发铺不大,一直十几个人,而且公司员工感觉备受压抑,无发铺空间。

   后来终于明白该放权就得放权,哪怕员工只能做到你的70%。

   有时候真着急啊,明明能谈下的客户销售职员就是差那么一点谈不下来,恨不得立即自己冲上往,该忍还得忍,要不手下员工如何提高。

   　　小公司发铺过程中15人是个坎,50人是个坎,200人又是个坎,治理方法不改入,一般无法入一步发铺。

   老板事事亲力亲为的公司,很难过15 人。

   一个人能力强,可直接治理七八个人,能力一般,则只能直接领导四五个人。

   各个国家效率最高的部分就是戎行,望望戎行的组织结构:一个班十一二个人,除班长外还有一个副班长,三个班一个排,三个排一个连,以此类推。

   团长管一千多人,可能只熟悉其中百十来人。

   团长望见某个士兵有题目,尽对不会骂士兵,他只会骂士兵所在营的营长,营长则再骂连长,一级治理一级,最后班长把该士兵剥皮了事。

   所以戎行绝管有千军万马,依然能做到令行禁止。